Dlaczego świetny specjalista zostaje złym kierownikiem

Większość z nas zna ten scenariusz na pamięć. W dziale pojawia się ktoś, kto bezbłędnie koduje, zamyka trudne projekty w rekordowym tempie albo sprzedaje tyle co połowa zespołu. Firma chce go nagrodzyć, więc daje mu awans na kierownika. Brzmi logicznie? Na papierzy tak, ale w rzeczywistości zaczyna się powolny dramat.

Badania nad rynkiem pracy pokazują zaskakujące liczby. Z danych publikowanych w ramach analiz dotyczących zasobów ludzkich wynika, że awansowanie najlepszych pracowników na siłę to prosta droga do katastrofy. Analizy obejmujące ponad 53 tysiące pracowników dowodzą, że świetne wyniki na stanowisku specjalisty wcale nie przekładają się na sukces w zarządzaniu. Co więcej, raporty rynkowe wskazują, że co trzeci polski pracownik zdecydował się na zmianę pracy właśnie przez toksycznego lub po prostu słabego szefa. Kolejne blisko 28 procent poważnie o tym myśli. Skąd się bierze ta przepaść?

Inny zestaw klocków

Główny problem polega na tym, że praca specjalisty i praca kierownika to zupełnie inne dyscypliny sportu. Dobry inżynier, księgowy czy marketingowiec skupia się na zadaniach, liczbach i samodzielnym dowożeniu celów. Kiedy zostaje szefem, jego zadaniem nagle przestaje być robienie roboty. Zaczyna się pilnowanie, żeby robotę robili inni.

Wielu świeżo upieczonych kierowników wpada w pułapkę mikrozarządzania. Skoro przez lata byli najlepsi w dziedzinie, to wydaje im się, że nikt inny nie zrobi tego wystarczająco dobrze. Zamiast delegować, uczyć i wspierać, poprawiają każdy przecinek i sprawdzają każdy krok podwładnych. Badania pokazują, że nadmierna kontrola to jedna z najbardziej irytujących cech przełożonych, na którą wskazuje aż 35 procent pracowników.

Mit naturalnego lidera

Firmy często zakładają, że kompetencje miękkie przyjdą same wraz z wyższym stanowiskiem. To błąd. Zarządzanie ludźmi wymaga zupełnie innych umiejętności niż pisanie kodu czy analiza finansowa. Trzeba umieć rozmawiać o błędach, rozwiązywać konflikty i dawać trudną informację zwrotną, a nie każdy ma do tego cierpliwość.

Dane z raportów dotyczących kondycji polskiej kadry menedżerskiej pokazują wyraźny spadek zaangażowania na średnim szczeblu. Menedżerowie liniowi często czują się jak między młotem a kowadłem. Z jednej strony zarząd wymaga realizacji wyżyłowanych celów, z drugiej zespół oczekuje zrozumienia i wsparcia. Nic dziwnom, że wielu z nich po kilku miesiącach na stanowisku kierowniczym czuje czystą frustrację.

Kiedy świetny specjalista staje się hamulcowym

Zły kierownik potrafi w krótkim czasie zniszczyć morale nawet najbardziej zgranego zespołu. Najczęstsze grzechy nowych szefów to brak jasnej komunikacji oraz faworyzowanie wybranych osób. Kiedy specjalista awansuje, często nie potrafi docenić sukcesów innych, bo uważa, że jego własny standard był jedynym słusznym wyznacznikiem jakości.

Warto też pamiętać o drugiej stronie medalu. Aż 42 procent pracowników w badaniach nad rynkiem pracy otwarcie przyznaje, że wolałoby odmówić awansu, jeśli miałoby to zepsuć ich spokój ducha i dobrostan. Ludzie widzą, jak wyglądają dniówka ich przełożonych, i po prostu tego nie chcą.

Zamiast siłowo przerabiać genialnego programistę czy handlowca na przeciętnego dyrektora, organizacje powinny tworzyć ścieżki rozwoju dla ekspertów bez funkcji menedżerskich. Czasami lepiej zostawić świetnego specjalistę na jego miejscu i po prostu uczciwie mu zapłacić, niż zyskać miernego szefa i stracić całą ekipę.